Business & Economics
Harvard Business Press
2000
507
Forandringsledelse er en stor opgave i en virksomhed. I bogen her anslås det at 66% af alle forsøg på større forandringer slår fejl. Det medfører enorme menneskelige og økonomiske omkostninger for virksomhederne. Med bogen forsøger forfatterne at præsentere en række forskellige tilgange til, hvordan man skaber forandringer i virksomheder.
Det hele opsummeres i en tilgang, der kaldes Teori E, som har fokus på økonomisk værdiskabelse og Teori O har fokus på at opbygge styrker og kompetencer i organisationen. I krisesituationer virker Teori E bedst, mens Teori O er den bedste vej til langsigtet succes. Det stemmer på mange måder overens med McGregors Teori X og Teori Y menneskesyn. Den type forandringer der kommer med Teori E er nok noget nemmere med et Teori X menneskesyn, hvor forandringer ud fra Teori O nok kræver en god portion Teori Y menneskesyn. Den største styrke ligger dog i at kunne integrere de to.
Nedenfor ser du de forskellige sektioner i bogen. Hver sektion indeholder forskellige synspunkter på forandring, fra forskellige forfattere. Jeg beskriver kun fokusområdet, og nævner forfatterne i parentes.
- Introduction (Michael Beer, Nitin Nohria)
- Purpose of Change (Michael C. Jensen, Peter M. Senge, Joseph L. Bower)
- Leadership of Change (Jay A. Conger, Warren Bennis, Dexter Dunphy)
- Focus of Change (Jay R. Galbraith, Larry Hirschhorn, Allan R. Cohen)
- Planning of Change (Sumantra Ghoshal, Christopher A. Bartlett, Karl E. Weick, Andrew M. Pettigrew)
- Motivation for Change (Karen Hopper Wruck, Gerald E. Ledford, Robert L. Heneman, Edward E. Lawler III)
- Consultants' Role in Change (Terry Neill, Craig Mindrum, Robert H. Schaffer, Robert H. Miles)
- Research on Change (Andrew H. Van de Ven, Chris Argyris, Michael Beer)
- Ending and Beginning (Roger Martin, Michael Beer, Nitin Nohria)
Bogen giver ikke en masse klare svar, men giver til gengæld et bredt perspektiv på forandring i organisationer. Kan anbefales!
I forbindelse med mit PhD-studie i implementering af en ledelsesfilosofier, var forandringsledelse et højaktuelt emne. I 2011, ca. 1½ år inde i forløbet stoppede min oprindelige bivejleder på instituttet og jeg fik en ny bivejleder. Han introducerede mig til bogen, som præsenteres her.
Mit projekt havde fra starten et solidt fokus på Theory of Constraints, fordi det havde været mit emne for specialet, og det var den filosofi der skulle implementeres. Begge mine vejledere forskede inden for Supply Chain Management, men med min nye bivejleder fra organisationsgruppen, kom der mere fokus på forandringsledelsen.
Inden for Operations Management og Supply Chain Management bliver der udgivet en masse videnskabelige artikler, der skal gøre virksomheder bedre i stand til at levere til rette tid, i rette kvalitet, til rette pris. Desværre er der ikke ret meget fokus på, hvordan man så gennemfører de ændringer, der er nødvendige for at løsningerne kan implementeres.
Et klassisk eksempel er ledelsesfilosofien LEAN. Det er en amerikanisering af det arbejde, der blev lavet hos Toyota i forbindelse med at de udviklede deres Toyota Production System. Populært kan man sige at mange danske virksomheder og offentlige instituioner dykker ned i værktøjskassen og tager forskellige værktøjer op, men de tager ikke tømreruddannelsen eller studerer filosofien, som danner baggrund for værktøjernes tilblivelse.
Sådan er mange forandringsprojekter. Et forsøg på at imødegå adaptive problemer med tekniske løsninger, som Robert Kegan ville citere en kollega for at have sagt. Det er en stor del af forklaringen på, hvorfor over halvdelen af alle større forandringsinitiativer slår fejl.
Breaking the code of change læste jeg i foråret 2011, før jeg stiftede bekendtskab med Robert Kegan, men bogen blev indirekte årsagen hertil. Forinden havde jeg læst et par bøger af John Kotter fra Harvard Business School. Han er kendt som en guru indenfor forandringsledelse.
Michael Beer og Nitin Nohria er også fra Harvard Business School, men John Kotter bidrager ikke til bogen “Breaking the code of change”. Jeg erindrer at have siddet på mit kontor hos SDU i Kolding en dag i 2011, og undret mig over hvordan man på et universitet kunne have en “forandringsguru” og så slet ikke medtage ham i en bog, hvor man forsøger at knække koden til succesfuld forandring.
I den proces googlede jeg efter andre forskere inden for forandringsledelse på Harvard, der heller ikke var en del af bogen. På en eller anden måde jeg ikke kan huske, endte jeg med at læse en artikel fra Harvard Business Review, der hedder: The Real Reason People Won’t Change. Artiklen er skrevet af Robert Kegan og Lisa Lahey.
Sammen med bogen “Break the code of change” købte jeg fire andre bøger. Det lykkedes mig kun at læse én af dem. De andre står stadig ulæst på reolen. Årsagen var, at da jeg læste artiklen af Robert Kegan og Lisa Lahey, måtte jeg bare vide mere med det samme! Det har ført meget med sig siden da.
I juli 2011 købte jeg tre bøger af Robert Kegan:
- In Over Our Heads: Mental Demands of Modern Life
- How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages for Transformation
- Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization (Leadership for the common good)
Årsagen til at artiklen “The Real Reason People Won’t Change” kunne vække sådan en gejst i mig var meget simpel. Den harmonerede med en lang række af den litteratur om hypnose, NLP og generel selvhjælp, der havde udgjort så meget af alt hvad jeg havde læst i de foregående år. Basalt set siger deres teori at forandring besværliggøres af nogen konkurrerende forpligtelser i de enkelte mennesker, der er en del af forandringsprocessen. Problemet er bare at de her konkurrerende forpligtelser ligger dybt i mennesker, og de er ikke engang bevidste om dem. Det betyder omvendt også, at hvis en forandring ikke er i konflikt med nogen konkurrerende forpligtelser, så er det ret let at foretage forandringen. Jeg så med det samme, hvordan denne teori også ville passe på organisationsniveau. Hvordan en forandring vil blive modarbejdet, hvis man ikke tog hånd om konkurrerende forpligtelser. Var der ingen konkurrerende forpligtelser, ville forandringen blive let at gennemføre.
Så selvom Beer og Nohria i epilogen konkluderer, at de med deres bog ikke har knækket koden til forandring, blev jeg – på en meget indirekte måde – ledt på sporet af det, jeg personligt mener, er årsagen til at forandring ikke sker. Ironisk nok kendte jeg nu til tre forskere fra Harvard Business School, som alle arbejdede med forandring, som ikke umiddelbart interesserede sig for hinandens arbejde.
Det her var starten på en ny type af litteratur for mig. Bogen “Breaking the code of change” er anbefalelsesværdig, såfremt du studerer forandringsledelse i akademisk sammenhæng. Herunder finder du også mine noter til bogen.
[amazon_link asins=’1578513316′ template=’ProductAd’ store=’skjoldandersen-21′ marketplace=’UK’ link_id=’35d45a4b-10c9-11e8-a09b-835173e2c9fe’]
2 Replies to “Breaking the Code of Change”