Syntesens perspektiv på synergi

I går poppede der en tanke op, som førte til, at jeg hurtigt måtte skrive lidt noter til dette blogindlæg. Tanken handlede om synergi. Et fortærsket ord, der er blandt de hyppigst udtrukne, når der skal spilles bullshit-bingo i erhvervspressen. Jeg vil forsøge at give et meget konkret bud på, hvad synergi er, ved at trække på elementer fra syntesen.

Mig bekendt blev jeg introduceret til begrebet “synergi” på handelsskolen. Det skete ved den klassiske formulering, “når resultatet er større end summen af delene”, altså 2 + 2 = 5 og ikke 4. Det giver selvfølgelig ingen logisk mening overhovedet, og derfor skal det som regel pakkes ind i andre eksempler før man vil acceptere forklaringen. Et eksempel kunne være:

En virksomhed opkøber en konkurrent. De har relativt ens produkter og organisationer. Dvs. alle ressourcer eksisterer både i den ene virksomhed og i den anden. Alt er dobbelt. To direktører, to it-chefer, to økonomisystemer osv. Ved at “rationalisere” driften, kan man fastholde omsætningen, men til et lavere omkostningsniveau. Dvs. summen af de to virksomheders bundlinje er mindre end den nye virksomheds bundlinje.

Sådan er forklaringen, sådan er teorien, og det lyder jo meget mere logisk end 2 +2  = 5. Desværre er den praktiske virkelighed at 50-80% af alle opkøb og fusioner fejler i forhold til de mål, der er opstillet forud. Det er hvad der har givet ordet synergi en prominent plads i “bullshit bingo”. Det lyder så fint, men det lader sig vanskeligt gøre i praksis. Men måske behøver det ikke være så svært?

Det jeg vil give på synergi, tager sit udgangspunkt i “Fem fokuserende trin” fra Theory of Constraints, og modellen for de fire tænkestile fra Whole Brain Thinking.

Fem fokuserende trin

Eliyahu Goldratt har flere gange sat streg under, at essensen af Theory of Constraints er de fem fokuserende trin, der bl.a. er beskrevet i “The Haystack Syndrome“. Modellen siger, at hvis du vil øge effekten af et system (ethvert system), må du igennem følgende trin, i den nævnte rækkefølge:

  1. Identificér systemets begrænsning
  2. Beslut hvordan begrænsningen kan udnyttes
  3. Underkast alt andet til beslutningen i pkt. 2
  4. Hæv begrænsningen
  5. Gå tilbage til trin 1, og se om der er opstået en ny begrænsning.

Goldratt opnåede en enorm succes med bogen “The Goal“, der i novelleform beskriver hvordan det er nogen ganske få processer i en virksomhed, der er styrende for det samlede output. Til gengæld bliver udnyttelsen af disse processer forhindret af politikker, der er baseret på en fejlagtig omkostningstankegang.

De fire tænkestile

Whole Brain Thinking opstiller en metafor for hjernen, der er inddelt i fire kvadranter. Hver kvadrant udtrykker en tænkestil, som man kan have mere eller mindre præference for. Modellen er beskrevet i bogen “The Whole Brain Business Book“. Her på bloggen kan du få en lidt grundigere introduktion til modellen, end der er plads til her, ved at læse siden om min HBDI profil.

Kort fortalt inddeles tænkning i højre og venstre hjernehalvdel, samt konkret og abstrakt tænkning. Det giver følgende fire tænkestile:

  • A (Blå): Rationel, har fokus på fakta, herunder logik og tal.
  • B (Grøn): Konservativ, har fokus på form, herunder planlægning og detaljer.
  • C (Rød): Følende, har fokus på følelser, herunder relationer og kommunikation.
  • D (Gul): Eksperimenterende, har fokus på fremtid, herunder kreativitet og helheder.

Vi har alle sammen adgang til alle fire tænkestile, men har forskellige præferencer. Vi har oftest nemmere ved at kommunikere med folk, der har de samme præferencer som os selv.

Sammentænkning af modellerne

Nu er det min påstand at vi kan kombinere de fem fokuserende trin og de fire tænkestile, til at give en bedre forklaring på, og forståelse for hvordan synergi opstår, og hvornår den ikke gør.

Lad os sige at en persons personlige effektivitet kan udtrykkes på følgende måde:

A + B + C + D = E, hvor venstre side af ligningen er de fire tænkestile og højre side er effekten.

Ligningen siger at din effektivitet er et resultat af kombinationen mellem de fire tænkestile. HBDI-profilen er en relativ skala, så summen af A + B + C + D vil altid være 1 (100%) og E vil derfor også være 1.

Umiddelbart giver det god mening. Du har den effekt du nu engang har i en given situation, og den er en kombination af dine kompetencer inden for de fire kvadranter. I det her eksempel kan vi f.eks. tage udgangspunkt i min presprofil og sige at præferencerne er:

  • A, 42% – meget stærk præference
  • B, 29% – stærk præference
  • C, 4% – svag præference (måske direkte undgåelse)
  • D, 25% – stærk præference

I bogen “The Whole Brain Business Book” er der talrige eksempler på, at resultaterne bliver bedre, når man overveje en problemstilling fra alle de fire tænkestile. Det er også min personlige erfaring fra Stifinderprogrammet, hvor vi gennem mange konkrete øvelser oplevede, at kombinationen af tænkestilene er det der fører til ekstraordinære resultater.

Men for at det skal give mening at tale om synergi er vi nødt til at prøve, at omsætte det i absolutte termer, i stedet for relative. Vi skal altså væk fra at måle effekten i procent. Vi ved at vi som mennesker kan forbedre vores kompetencer, og derfor kan effekten være 100 på tidspunkt 1, men 110 på tidspunkt 2, altså en forbedring på 10%.

Anvender vi de fem fokuserende trin på min profil kan effekten øges på følgende måde:

  1. Identificér systemets begrænsning.
    Det er klart den meget stærke præference for den blå kvadrant A, på bekostning af den røde kvadrant C.
  2. Beslut hvordan begrænsningen kan udnyttes
    Det kan ske ved at vælge arbejdsopgaver, hvor relationer ikke er en del af ligningen. Et job hvor jeg skal arbejde alene, vil give mig muligheden for at performe bedre.
  3. Underkast alt andet til beslutningen i pkt. 2
    Her vil det være nødvendigt at skifte job. For et job som direktør for andre mennesker, tillader i udgangspunktet ikke at jeg kan arbejde alene.
  4. Hæv begrænsningen
    Når effekten ikke kan øges yderligere ved at udnytte begrænsningen, må den hæves. Svarende til at der skal opbygges en større kompetence inden for den begrænsende kvadrant.
  5. Gå tilbage til trin 1.

Når det gælder virksomheder påpeger Goldratt, at man har en tendens til at hoppe fra trin 1 til trin 4, og forsøge at balancere kapaciteten af produktionsudstyret, hvor det rent faktisk ville give bedre resultater at kigge på trin 2 og 3. Årsagen til denne adfærd, at det er meget let at købe ekstra kapacitet, mens det kan være meget sværere at træffe de beslutninger som udnytter begrænsningen og underkaster alt andet.

Når vi bruger modellen som her, på tænkestile, er det ikke umiddelbart så let at hæve begrænsningen. Det kan kræve et skift af personlige værdier, og det er ikke noget man bare lige gør, som når man køber en ny maskine.

Vi kender typisk ofte vores egne begrænsninger. De opgaver som vi lader ligge lidt længere, som tager uforholdsmæssigt meget tid, i sammenligning med hvor hurtigt andre kan løse dem. Der er dog en risiko for, at vi af en eller anden årsag, går lidt stille med dørene omkring vores svagheder. Derved får vi ikke muligheden for at blive “spillet god”, fordi vi foregiver at kunne håndtere hele jobbet, selvom der er nogen dele, der ikke er så interessante.

Hvordan opstår synergi og hvornår gør den ikke

Indtil nu har vi sammenkoblet de to modeller ud fra et eksempel, baseret på min presprofil. Det er muligt, at du allerede ved præsentationen af min profil tænkte: “Du skal da bare holdes fri af personaleansvar”. I så fald har du foregrebet situationen. En af pointerne i The Whole Brain Business book er, at virksomheder med flere ansatte, typisk har forskellige profiler, sådan at gennemsnittet er fornuftigt balanceret.

Ved at indgå i et team kan rollerne fordeles, så du gør det du gør bedst, og andre gør det de gør bedst. Lad os prøve at udvide eksemplet ved at tage en person mere ind. Lad os antage at vedkommende har en presprofil der ser således ud:

  • A, 28% – Stærk præference
  • B, 29% – Stærk præference
  • C, 35% – Meget stærk præference
  • D, 8% – Svag præference

I stedet for at A + B + C + D = E = 1, kan vi for nemhedens skyld tage de højeste procenter fra de profiler og indsætte dem. I eksemplet bliver det til:

42% (A) + 29% (B) + 35% (C) + 25% (D) = 131%

Ved at samarbejde opnås et resultat, der er bedre end hver person kunne præstere individuelt, fordi de komplementerer hinanden. Det er synergi!

Det sker dog ikke helt automatisk. Udfordringen er at 42% i A-kvadranten er en meget stærk præference, og den er kombineret med en svag præference for C-kvadranten, der er dens diagonale modsætning. Det kan komme til udtryk i form af “samarbejdsvanskeligheder”. Personen med præference for A kvadranten kan have en meget anderledes holdning til, hvordan en opgave skal tackles, end personen med præference for C kvadranten.

Det samme gør jeg typisk gældende i virksomheder, der giver sig i kast med de fem fokuserende trin. Her vil trin 2 og 3 typisk give anledning til en hel del konflikter, for hvorfor skal noget nu karakteriseres som en “begrænsning” og hvorfor skal andre underkaste sig en “begrænsning”, og give den særlig opmærksomhed?

Derfor er der en risiko for, at man helst vil indgå i teams med folk, der har de samme præferencer som en selv. Herved sker der en modsat effekt. Nu bliver 2 + 2 ikke 5, men det bliver heller ikke 4. Det bliver måske 3 eller 2. Det bliver et tilfælde af “For mange kokke fordærver maden”. Der er ikke nok af det begge synes er sjovt, og ingen bryder sig om den del, der ikke er præference for. Der vil være en tilbøjelighed til “groupthink”. At man ensretter sin tankegang, og overser noget essentielt, som er vigtigt for at opnå den højeste effekt.

Med de fem fokuserende trin og hbdi-profilerne, har man et konkret redskab til at identificere, hvad det er, der afholder performance fra at stige. Herved kan man træffe de nødvendige beslutninger, og indrette teamets roller derefter. Det skal ske i et miljø, hvor der er plads til forskelligheder, hvor man tør være åben om sine svagheder. Ellers risikerer man at det bliver ensporet, og at den mulige synergi bliver tabt på gulvet, og resultatet bliver værre en summen af delene.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.